9月15日下午2时，位于金桥的海立集团10楼会议室，技术总监周易与技术人员张霞正在讨论一款压缩机新产品的设计思想。他们刚从欧洲客户的工厂“蹲点”回来，还没来得及倒时差，就迫不及待地分享考察成果，边画图纸，边列要点。几天后，这些成果将在企业高层创新沙龙上展示。

一个最初连材料都要靠外方提供的“加工车间”，成长为自主研发、向海外输出自主品牌的行业龙头企业，海立集团想做“全球第一供应商”的雄心壮志，正靠每一次细微创新慢慢实践着。

看懂图纸背后技术诀窍

43岁的周易在海立旗下的合资企业上海日立技术中心任副总监。他24岁从上海交通大学毕业进入上海日立，一干就是19年。那时，公司刚成立，他被派到日本学习技术。

“听到外方谈得最多的就是‘knowhow’，起初还以为是工作人员的口头禅，后来才知道是‘技术诀窍’的意思。时间长了，我慢慢发现，外方提供图纸喜欢留一手，如果我们参不透背后的‘knowhow’，很多零部件无法国产化，只能采用外方设备，始终受制于人。”

有一次生产压缩机某部件，外方图纸中只说材料里含铁、铜和其他元素。但如果不知道“其他元素”是什么、含量多少，国内供货商要么做不出来，要么即便做出来也不合格。后来，周易化验成品，才找到关键。

周易称公司成立之初为“依样画葫芦”阶段。当时只有7个机种，完全依赖外方技术，材料大量靠进口。引进技术后，不能照搬全抄。比如，图纸写明某部件尺寸是10毫米（误差范围0—0.2毫米），为什么是这个范围？“搞懂了图纸背后的‘knowhow’，就敢改图纸，就能做出自己的东西。”

最初几年，上海日立每卖一台贴有日立商标的空调压缩机，必须给外方一定比例的商标和技术使用费。董事长沈建芳多次请求减少这部分费用，但日方以知识产权为由，拒绝降价。集团果断注册自己的品牌：海立。

脱离外方指导成功升级

在技术人员一次次大胆修改外方图纸时，创新的种子已经种下。周易印象最深刻的，是3匹双缸空调压缩机的研制过程。公司当时开发过的最大功率是2.5匹，外方也没经验。

从2.5匹升级到3匹，容易吗？“这好比，以前我们引进技术，只跟别人爬过2500米的高山；现在变成联合开发，邀请曾单独爬过2500米高山的人，跟我们一起爬3000米的山，互相帮助，共闯难关。可别小看这500米，谁也不知道上面有什么，风雪多大？山路是否有断裂？要带多少氧气？”

周易记得，联合开发半年后，外方技术组长突然回国，中方只能单独开发。“每天泡在生产线上，常为一个技术难题而彻夜难眠。”一次噪声测试中，压缩机出现尖厉嚣叫。五六个方案均失败，周易回家睡不着，看到电视里小兵张嘎用子弹壳吹哨，突受启发。他连夜设计，反复试验，终于解决难题，还申请了专利。

走过引进技术、消化吸收的十年磨练期，从2003年起，上海日立开始全面开发新产品。“当时中方技术人员完全可以脱离外方技术人员指导了。”周易自豪地说，海立不断变更外方设计图纸与技术参数，将机种发展到350多种。在海立集团销售的1800多万台空调压缩机中，自主品牌“海立”产品的销量占95%。沈建芳说：“学习引进未必丧失自我，善于学习创新，同样能后来居上。”

激发每名员工“创新因子”

走进上海日立的机械加工部生产车间，首先映入眼帘的是一张“笑脸”看板——每天早上，工人进车间第一个动作是将自己的磁铁片翻到笑脸或哭脸，以表示心情。周易说，翻哭脸的占10%，原因有身体不适、家人生病或熬夜看世界杯等。这部分员工会成为班组长特别关心的对象。看似小创新，管理效果却很好。

电机制造部有一面“精益创意墙”。为鼓励员工创新，海立推出了创意、创效“双创平台”。员工可以在网上提交“创新意见书”，由专家委员会评审，好创意直接运用于研发生产，并帮其申报专利。每一个意见都能获得积分。记者在生产线上看到，工人工作服上佩戴着金、银、铜三色徽章。“根据个人积分高低，确定获得徽章的等级，大家都争着拿金章。”

“公司以往每年专利不足10个，但近几年增长到四五十个，员工积极性被完全调动起来。”周易说，公司首个专利是一种新型橡胶塞。做简单改变，使压缩机的密封性更好、压力更持久。正是一项项看似微小的创新点子，使海立发展成为家电制造业中拥有自主核心技术、自主品牌、在国际业界有一定影响的中国行业龙头老大。本报记者叶薇

——文章刊登于2012年9月21日的《新民晚报》